組織の並列構造

組織の並列構造という用語は、ビジネス管理のより広いトピック内で2つの異なる意味を持っています。最も一般的な意味は、従来のトップダウンの官僚的構造を分離して補完する、事業体全体での学習の並列システムに関連しています。この用語は、親会社の買収を通じて作成された並行リーダーシップ階層を指すこともあります。後者の意味では、2つの会社が所有権を持ちますが、親会社内の部門として別個の事業部門を維持する場合があります。

並列組織学習構造の説明

一部の企業は、同僚とのコミュニケーションや経験の共有を通じて、従業員の有効性を向上させるために立っています。この行動は、スタッフが休憩のために集まり、会話を共有する場所であればどこでも、ある程度自然に起こります。プロセスを形式化することで、従来の階層での位置に関係なく、同様の部門のすべての従業員がより広い組織にアイデアを提供できるようになります。

並列組織学習構造の利点

並行学習構造を採用する最大の利点の1つは、十分に活用されていないが才能のある従業員を最前線に導くことです。従来の官僚的なビジネスの階層構造では、上司が信用を「盗む」ことを恐れたり、会社が心からの創造的な貢献に対して十分に補償していないと感じたりするため、一部の従業員は自分の最高のアイデアを世に出す意欲を感じない場合があります。対照的に、並行学習構造は、期限が到来したときに信用を与え、グループ学習環境に頻繁に貢献する従業員は、昇給であれ昇進であれ、業績インセンティブ報酬に最適な立場にあります。

並列学習構造と円卓会議

円卓会議は、並列学習構造の中心にある知識共有ツールですが、並列学習構造の組織的な形を理解するために、従来の官僚的なリーダーシップモデルを検討するのに役立ちます。従来のリーダーシップモデルはピラミッド型であり、社長またはCEOから指示が流れ、オブザーバーが中間管理職に到達し、最終的にはランクアンドファイルワーカーの幅広い基盤に到達するにつれて、その形状は徐々に広がります。対照的に、並列学習構造は、円卓会議アプローチを使用して、新しいアイデアを採用するためのグループコンセンサスベースのアプローチに到達します。もちろん、並列システムであるため、上級管理職は、これらの新しいアイデアを生産とポリシーにどのように統合するかについて最終決定権を取得します。コミュニティの議長がいるかもしれません、しかし、学習構造における彼の機能は、それほど難しいリーダーシップではなく、より多くの記録管理と管理です。結局のところ、誰かが円卓会議で提起されたアイデアの詳細を記録し、セッションに参加できなかった会社の幹部やメンバーのためにレポートの草案を作成する必要があります。

合併と並行リーダーシップブランチの維持

合併は、ある会社が別の会社に経営傾向を押し付けようとするときに悲惨な統合の問題を引き起こすことがあり、会社の労働力は特定のスタイルのリーダーシップに慣れているため、労働摩擦と生産性の損失を引き起こす可能性があります。確かに、合併の話でさえ、彼らの仕事と彼らの部下の幸福を恐れて、2つの合併会社のうちの小さい方のマネージャーがしばしばいます。ただし、分割分岐は、合併会社のリーダーシップを解体するという厄介なビジネスの代替手段です。分割分岐システムでは、2つの合併会社のそれぞれが、すべての実用的な日常業務において以前のリーダーシップ構造を維持しています。取締役会などの最高幹部レベルのみが実際に完全に合併し、一方、親会社の2つの支店は、多かれ少なかれ通常どおり事業を行っています。この合併戦略は、2社の合併がすでに利益を上げており、経営の非効率性の兆候が見られない場合に効果的です。